Kann man Motivation managen?

Trotz aller neuen und modernen Führungshaltungen, neuen Leadershipkonzepten und der Entwicklung zeitgenössischer Unternehmenskulturen hält sich in vielen Unternehmen hartnäckig das klassische Führen mit Zielen - MbO, Management by Objectives.


Der Begriff Management by Objectives (MbO) stört mich schon länger. Ziele und Zielkaskaden lassen sich managen; sie lassen sich organisieren, durchdenken, planen und gekonnt formulieren und dienen so der Umsetzung strategischer Organisationsziele. Keine Frage. Vergessen geht dabei aber, dass die Menschen in der Organisation die Ziele umsetzen müssen.

In der Praxis erlebe ich oft, dass zwar ein cleveres Konstrukt an strategisch ausgerichteten Zielen entsteht, diese dann aber mit einer Management-Haltung über die Mitarbeiter:innen im Unternehmen gedrückt werden. Hartnäckig hält sich auch der Glaubenssatz, dass Ziele nur "smart" formuliert werden müssten, und dann quasi fast alles von selber funktioniere. Praktisch alle Führungskräfte, denen ich begegne - und das sind viele - wurden schon häufig in Schulungen mit der smart-Methodik vertraut gemacht.


Mit dem Begriff "MbO" ist oft eine falsche Haltung verknüpft.

Ziele lassen sich also "managen". Es ist aber für Führungskräfte keine Managementaufgabe dafür zu sorgen, dass die Mitarbeitenden im Unternehmen die Motivation und die Leistungsbereitschaft entwickeln, an den Zielen dranzubleiben und daran zu arbeiten. Vielmehr handelt es sich dabei um eine Leadership-Aufgabe. Und nur, weil ein Ziel "smart" formuliert wurde, entsteht weder Motivation noch Leistungsbereitschaft. Das ist ein Irrglaube aus vergangenen Zeiten.

Die Forschung zeigt heute, dass Motivation mehr braucht, als einfach nur ein smartes Ziel. Sie wissen doch auch, dass Sie Ihre Neujahrsvorsätze nicht besser erreichen, nur weil Sie sich das Ziel smart formulieren, oder?




Management by Objectives (MbO) ist ein mechanistisches Menschenbild

Ich finde, MbO ist ein mechanistisches Menschenbild. Es wird versucht, Menschen in Bezug auf deren Bedürfnisse, deren Motivation und deren Leistungsbereitschaft zu managen; dies geschieht mit Tools, smart-Formeln, statistischen Auswertungen und dem teilweise schon fast dogmatischen Ansatz, dass mit Anreizen wie Boni, Incentives etc. die Zielerreichung (und damit also auch die dahinterliegende Motivation) organisiert, geplant und umgesetzt werden kann.


Ich möchte hier nicht falsch verstanden werden: Klar sind Ziele wichtig. Klar brauchen Unternehmen und Organisationen strategische Absichten und Ziele. und klar arbeiten wir nicht nur zum Vergnügen, sondern auch, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Doch gäbe es nicht bessere, gesündere und wirkungsvollere Möglichkeiten, dies zu erreichen?


Wäre "Leadership for Individuals - LfI" eine Alternative zu MbO?

Zugegeben: Begrifflich ist das wohl nicht der Weisheit letzter Schluss. Aber lassen Sie mich erklären, was ich damit meine. Es ist der Versuch, eine andere Haltung hinter der ganzen Ziel- und Zielerreichungsgeschichte zu beschreiben. Eine Haltung, die der Individualität der Menschen im Unternehmen etwas gerechter werden kann. Hier ein paar Gedanken dazu, wie es besser klappen könnte:


  • Unternehmen und Organisationen sollen, müssen und dürfen Ziele haben. Die Menschen in der Organisation sind auch dazu da, diese Ziele zu erreichen.

  • Die Führungspersonen im Unternehmen verstehen, dass sich Menschen nicht durch das Ziel alleine motiviert fühlen. "Du musst nur wollen" ist eine Aussage, die so nicht stimmt. Leader wissen das und wissen auch, wie möglicherweise ein Wollen (also letztlich eine Handlungsenergie = Motivation) entstehen kann.

  • Leader wissen, dass Motivation entstehen kann, wenn Menschen hinter einer Aufgabe/einem Ziel Sinn erkennen, wenn sie Handlungsspielraum haben und wenn sie ihre Stärken, Talente und Fähigkeiten nutzen können.

  • Leader legen deshalb Wert auf individualisierte Zielgespräche, in denen sie mit den Mitarbeiter:innen über den Sinn, das grosse Ganze und übergeordnete Ziele sprechen, in denen sie den Handlungsspielraum mit den Mitarbeitenden abstecken und in denen sie sich gemeinsam mit den Mitarbeitenden auf die Suche nach Stärken und Ressourcen machen, die für die Zielerreichung genutzt werden können.

  • Organisationen und Unternehmen entkoppeln die Entlöhnung von der Zielerreichung und geben den Führungspersonen die Möglichkeit, Ziele jederzeit vereinbaren und deren Zielerreichung qualitativ beurteilen zu dürfen. Dies bedingt, dass man von rein quantitativen Zielen "als Pflichtziele" absieht.

  • Unternehmen unterstützen mit Ihren Konzepten zur Personal- und Führungsentwicklung die Entwicklung der Selbstkompetenz aller Menschen im Unternehmen. Dazu gehört auch die Entwicklung der Fähigkeit zur Selbstmotivation (was tatsächlich entwickelbar ist).

  • Unternehmen geben ihren Führungspersonen die Wahl, ob Sie situativ qualitative oder quantitative Ziele verwenden und nutzen wollen. Die Pflicht-Anwendung der "smart-Regel" ist damit hinfällig. Dadurch können Führungspersonen auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und der Unternehmung eingehen. So können beispielsweise im Vertrieb quantitative Ziele durchaus sinnvoll sein, während in anderen Unternehmensbereichen qualitative Ziele wirkungsvoller sind.

  • Unternehmen und Führungspersonen werden sich der Individualität der Einzelnen bewusst, ohne dabei die Gesamtzielerreichung aus den Augen zu verlieren.

  • Leader sehen Ihre Aufgabe vermehrt darin, den Menschen im Unternehmen diejenigen Rahmenbedingungen zur Verfügung zu stellen, damit Motivation entstehen kann und die Menschen im Unternehmen das Beste (nicht das Meiste!) zum Unternehmenserfolg beitragen können.



Diese Liste ist weder abschliessend noch detailliert genug, um der Thematik wirklich gerecht werden zu können. Sie soll aber zeigen, dass es alternative und aus meiner Sicht wirkungsvollere Möglichkeiten gibt, unternehmerisch erfolgreich zu sein als mit dem klassischen Management by Objectives. Wir durften in den vergangen Jahren bereits die eine oder andere Unternehmung auf diesem Weg begleiten. Die Effekte sind vielschichtig. Deutlich wurde bei allen derartigen Neuausrichtungen der MbO-Thematik, wie gross der Impact auf die Unternehmenskultur ist; das ist sicher nicht zu unterschätzen.

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